Managementlehre

Anpassungsfähiges St. Galler Konzept

Für die Führungspraxis macht es nur Sinn, Ansätze zu ergreifen und umzusetzen, denen ein hohes Mass an Ganzheitlichkeit in der Berücksichtigung, Erfassung und Einbeziehung von Interdependenzen eigen ist und die so den kybernetischen Prinzipien der Vernetzung entsprechen. Es geht hierbei also um eine umfassende Berücksichtigung eines Gebots der Ganzheitlichkeit.

Nun sind während der letzten Jahrzehnte eine ganze Reihe derartiger Management-Modelle entstanden, denen man eine gewisse Ganzheitlichkeit des Ansatzes zusprechen kann. Als frühe Meilensteile in der Entwicklung des St. Galler Managementkonzeptes sind dies:

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Das Harzburger Modell der „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ als früher Meilenstein

Dieses Modell wurde von Reinhard Höhn und Gisela Böhme als geschlossenes Führungsmodell (Totalmodell) entwickelt und beruht im Kern auf eine umfassende Einbezugnahme von Mitarbeitern und einer entsprechenden Führung. Nicht-direktive Führung auf Basis von Verantwortungsdelegation und Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern  sollen den Erfolg der Unternehmung sicher stellen. Die Führung im Mitarbeiterverhältnis ist dadurch gekennzeichnet, dass jedem Mitarbeiter ein selbständiger Aufgabenbereich einzuräumen ist, der klar beschrieben und abgegrenzt werden muss. Delegation von Verantwortung bezieht sich nicht auf die Übertragung von Einzelaufgaben, sondern auf eine Übertragung ganzer Aufgabenbereiche. In diesem Zusammenhang von zentraler Bedeutung sind Stellenbeschreibungen, die den Aufgaben- und Handlungsspielraum jedes einzelnen Mitarbeiters festlegen, wobei Autonomiebereiche einzelner Stellen untereinandern und hinsichtlich übergeordneter Instanzen ebenso abgestimmt werden. Der Grundsatz der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung wird zur Grundlage der Willenssicherung im Führungsprozess.

In der organisatorischen Prägung des Modells ist das Prinzip der „Organisation ad rem“ deutlich erkennbar: Der Aufgabenbezug hat vor der Motivation und Kohäsion der Mitarbeiter einen deutlichen Vorrang. So will das Harzburger Modell informelle Kontakte zwischen den Mitarbeitern nicht zulassen, sondern Beziehungen ausschliesslich auf formale, vertikale Verbindungen beschränken. Die Motivationsseite des Organisations- und Führungsverhältnisses bleibt im Modell daher stark unterbelichtet, was im Sinne eines ganzheitlich ausgerichteten Führungsmodells als deutliches Manko empfunden werden kann. Die Organisationsvorstellung folgt eher strikt den Vorstellungen  eines vertikal ausgerichteten, hierarchischen Einlinienmodells und unterstellt weitgehend das Vorhandensein von repetitiv zu erfüllenden Routineaufgaben. Dem Harzburger Modell ist nach dieser Darstellung häufig der Vorwurf der Überorganisation und der Bürokratieneigung gemacht worden.

Management by Objectives: Führung durch Zielvereinbarung und Erfolgskontrolle – ein Meilenstein mit Tendenz zur Verobjektivierung des Managementprozesses

Der Ansatz Management by Objectives (MbO) beruht primär auf US-amerikanischen Erfahrungen der Beratungspraxis. So wird der kybernetische Kreislauf des Führungsprozesses aufgegriffen und an konkreten Zielsetzungen festgemacht. Der Anspruch eines Totalmodells resultiert hierbei weniger aus der Dichte an Regelungen als vielmehr aus der Geschlossenheit des Kreislaufes von Zielvorgabe/-vereinbarung, Realisierung, Berichterstattung, Erfolgskontrolle Zielrevision usw. im Führungsprozess. Insbesondere die Formulierung von Zielen ist dabei die wichtigste Voraussetzung für den Ablauf von Handlungsprozessen in Unternehmungen. Da zugunsten der Zielkomponenten weitere Steuerungsinstrumente in den Hintergrund treten, erhöht sich der Handlungsspielraum von Personen im unternehmerischen System, da die Mittelwahl weitgehend den Aufgabenträgern freigestellt wird. Zusätzlich zur Unterstellung einer Zielhierarchie als primärer Orientierungspunkt des Handelns bildet die Annahme eines kompatiblen Verhältnisses zwischen sachlichen und humanen Zielen eine grundlegende Prämisse für das Funktionieren des MbO.

Im Organisatorischen wird durch das Herunterbrechen von Zielen, ausgehend vom Gesamtziel der Unternehmung bis zum nicht weiter trennbaren Unterziel die Zweiteilung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ermöglicht.

Erfahrungen aus der Praxis deuten daraufhin, dass die Einführung des MbO zu einer flacheren Organisationspyramide führen kann. Des Weiteren fördert es eine Integration, da Vorgesetzte und MItarbeiter aller Führungsebenen sowohl funktional in den Führungsprozessen als auch sozial als Individuen mit ihren Zielen und Motiven in der soziale System der Unternehmung eingebettet sind und so an deren Steuerung und Entwicklung weitgehen partizipieren.

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Das 7S-Konzept von Peters/Waterman: „Harte“ und „weiche“ Faktoren sind zu vernetzen – ein Meilenstein zur strategischen Gestaltung der Unternehmungsentwicklung

Dieses Modell wurde von Reinhard Höhn und Gisela Böhme als geschlossenes Führungsmodell (Totalmodell) entwickelt und beruht im Kern auf eine umfassende Einbezugnahme von Mitarbeitern und einer entsprechenden Führung. Nicht-direktive Führung auf Basis von Verantwortungsdelegation und Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern  sollen den Erfolg der Unternehmung sicher stellen. Die Führung im Mitarbeiterverhältnis ist dadurch gekennzeichnet, dass jedem Mitarbeiter ein selbständiger Aufgabenbereich einzuräumen ist, der klar beschrieben und abgegrenzt werden muss. Delegation von Verantwortung bezieht sich nicht auf die Übertragung von Einzelaufgaben, sondern auf eine Übertragung ganzer Aufgabenbereiche. In diesem Zusammenhang von zentraler Bedeutung sind Stellenbeschreibungen, die den Aufgaben- und Handlungsspielraum jedes einzelnen Mitarbeiters festlegen, wobei Autonomiebereiche einzelner Stellen untereinandern und hinsichtlich übergeordneter Instanzen ebenso abgestimmt werden. Der Grundsatz der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung wird zur Grundlage der Willenssicherung im Führungsprozess.

In der organisatorischen Prägung des Modells ist das Prinzip der „Organisation ad rem“ deutlich erkennbar: Der Aufgabenbezug hat vor der Motivation und Kohäsion der Mitarbeiter einen deutlichen Vorrang. So will das Harzburger Modell informelle Kontakte zwischen den Mitarbeitern nicht zulassen, sondern Beziehungen ausschliesslich auf formale, vertikale Verbindungen beschränken. Die Motivationsseite des Organisations- und Führungsverhältnisses bleibt im Modell daher stark unterbelichtet, was im Sinne eines ganzheitlich ausgerichteten Führungsmodells als deutliches Manko empfunden werden kann. Die Organisationsvorstellung folgt eher strikt den Vorstellungen  eines vertikal ausgerichteten, hierarchischen Einlinienmodells und unterstellt weitgehend das Vorhandensein von repetitiv zu erfüllenden Routineaufgaben. Dem Harzburger Modell ist nach dieser Darstellung häufig der Vorwurf der Überorganisation und der Bürokratieneigung gemacht worden.

Das anpassungsfähige St. Galler Konzept

1971 legte Prof. Hans Ulrich zusammen mit Walter Krieg den Grundstein für das St. Galler Konzept. Dieses wurde bewusst offen gehalten, um Managern der Praxis ein integratives, anpassungsfähiges Gesamtkonzept zur Strukturierung seines Denkens an die Hand zu geben. Prof. Knut Bleicher, Nachfolger Prof. Ulrichs an der Hochschule St. Gallen optimierte und entwickelte das Modell zusammen mit Kollegen aus Wissenschaft und Praxis zu seinem “Konzept Integriertes Management”, ein “Leerstellengerüst für Sinnvolles” weiter. Das Konzept wurde unter der Schriftleitung von Christian Abegglen, als Präsident der St. Galler Gesellschaft für Integriertes Management, umfassend erneuert (10. Auflage im Herbst 2020).

Diese Entwicklungssschritt werden in der Reihe “Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements” näher skizziert.

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