Management-Impulse

»Seit Jahren diskutieren wir in unserem Unternehmen, ob und inwiefern Homeoffice auch bei einem Energieversorger möglich wäre. Haben wir überhaupt die kulturelle Reife dafür? Corona hat geschafft, was niemand für möglich hielt: Innerhalb von 2-3 Wochen schafften wir es, technisch und prozessual rund 800 Arbeitsplätze gänzlich auf Homeoffice umzustellen.«

»Wenn dies wider Erwarten nicht geschieht, ist die Versuchung groß, das System halt so lange zu analysieren, bis wir ganz genau wissen, wie es funktioniert. Aber auch dieser mühevolle Weg führt nicht zum Ziel … Wenn alles ständig in Bewegung ist, können wir nie alles über den jeweiligen momentanen Zustand des Systems wissen, um mit Sicherheit voraussagen zu können, was ein bestimmter Eingriff genau bewirken wird.«

»… auch auf kürzere Sicht so rentieren, dass der Ertrag in einem angemessenen Verhältnis zum Risiko steht … Oberstes Ziel für die Unternehmungsführung ist es demnach, eine Wertsteigerung für den Aktionär zu erbringen und so sein Vermögen zu mehren. Diesem Ziel sind alle anderen, auch das Überlebensziel der Unternehmung als selbstständige Organisation, klar untergeordnet.«

»Der Grundaufbau einer Systemhierarchie, die gemäß dem Rekursionsprinzip strukturiert ist, entspricht … nicht einer pyramidenartigen Struktur, wie sie etwa aus den Darstellungen der Organisationstheorie bekannt ist, sondern sie hat die Form von ineinander geschachtelten Systemen, die, bildhaft gesprochen, vergleichbar ist den bekannten chinesischen Kästchen oder polnischen bzw. russischen Puppen (Matrjoschka).«

»Die Bereitschaft, zentrale Anforderungen und Eingriffe in die Verhaltensfreiheit zu akzeptieren, ist in Krisensituationen erheblich größer als in Situationen, die nach aller Erfahrung als normal zu bezeichnen sind. In normalen Situationen ist die Forderung nach Autonomie seitens der divisionalen Subsysteme ein permanentes Problem, während in Krisen und Ausnahmesituationen die divisionale Freiheit mit größerer Bereitschaft zugunsten des Überlebens des größeren Ganzen geopfert wird.«

»eine gewisse Bandbreite in der Non-Konformität der kulturellen Prägung – und damit die Existenz von Subkulturen – für zulässig erachtet beziehungsweise sogar gefördert wird; • den Selbstlenkungskräften der Unternehmung Freiraum gewährt wird und gestalterische Eingriffe des Managements sich auf das Setzen von entwicklungsleitenden Rahmenbedingungen beschränken; dies zieht zugleich die Forderung nach dezentralen, autonomen Strukturen mit weitgehender Selbstständigkeit und den Abschied von dem ›Genie‹ des zentralen Entwerfens nach sich; • die qualitative Management-Kapazität in ihrer sozialen, kulturellen – und damit symbolischen – Dimension gestärkt wird; • individuelles und institutionelles Lernen gefördert und gratifiziert wird; • die evolutionären Kräfte eines Kulturwandels durch die faktische – nicht nur formal gegebene – Offenheit des Systems Unternehmung unterstützt werden.«

»Im Verlaufe einer Entwicklung tendieren Unternehmungen dazu, die sie jeweils prägenden Strukturierungsmuster durch eigendynamische Prozesse immer wieder selbst zu erzeugen. In dieser Tendenz steckt die nicht unerhebliche Gefahr, dass sich die ursprünglich zugrunde gelegte Philosophie über diverse Verstärkungsprozesse immer mehr in die einmal eingeschlagene Richtung vertieft und zu pathologischen Verhaltensweisen übergeht.«

»Ich glaube, dass jede Organisation, um zu überleben und Erfolg zu haben, in vieler Hinsicht über feste Grundsätze verfügen muss, die ihre Politik und ihr Handeln leiten. Ich glaube weiter, dass der bedeutendste Faktor für den Erfolg eines Unternehmens die Konsequenz ist, mit der es diesen Prinzipien entsprechend handelt … Die grundlegende Philosophie, der Geist und der Schwung einer Organisation sind bei Weitem bestimmender für ihren relativen Erfolg als technische und wirtschaftliche Kräfte, Organisationsstruktur, Neuerungen und Zeitwahl. Alle sind meiner Ansicht nach überlagert von der Stärke der Überzeugung, mit der die Menschen in der Organisation an deren Grundsätze glauben, und der Gewissenhaftigkeit, mit der sie nach ihnen handeln.«

»Die Probleme einer zunehmenden gesellschaftlichen Instabilität … betreffen immer mehr das Management der heutigen Unternehmen. Aus der Sicht der Unternehmensführung sind es in steigendem Maße ›gesellschaftliche‹ Problemstellungen und Entwicklungen, die neuartige Aufgaben und Herausforderungen darstellen … Weil die Unternehmung zu der dominierenden sozialen Institution geworden ist und weil sie als entscheidendes Aktionszentrum erkannt wurde, ist sie zur Zielscheibe gesellschaftspolitischer und gesetzgeberischer Vorstöße geworden. Während die traditionell bedeutsamen gesellschaftlichen Institutionen Erosions- und Zerfallserscheinungen zeigen, hat sich im Unternehmen Know-how, Kapital und Macht konzentriert. (Dies belegt), dass die Unternehmung und ihre gesellschaftliche Umwelt zu einem einzigen vernetzten System geworden sind.«

»Sollen die unerwünschten gesellschaftlichen Effekte privatwirtschaftlichen Handelns durch freiwillig moralisch motivierte Verantwortung der Unternehmer oder Manager oder aber durch gesetzliche Verantwortlichkeiten in die wirtschaftlichen Entscheidungen internalisiert werden? … Kann die multifunktionale Ausrichtung der einzelnen Unternehmung ihrer Selbstverantwortung überlassen werden oder nicht?«

»Wir haben einen Auftrag vom Markt und der Gesellschaft her und fühlen eine Verpflichtung unseren Kunden und nächsten Generationen gegenüber, für diese wollen wir mit unseren Leistungen neue Standards und neue Welten schaffen. Dabei sollen die Finanzen und Ergebnisse letztlich stimmen; sie sind aber nicht die eigentlichen Triebkräfte unseres Handelns. In unserer Erfolgsrechnung sehen wir auch die Gesundheit oder die Freude unserer Kunden als Gewinn.«

»Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es ist ein ›realistisches Idealbild‹, ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch orientieren sollten).«

»Ein Komplexitätsgefälle zwischen Umwelt und System kann nur entstehen und ausgebaut werden, wenn das System auch in der Zeit ausdifferenziert wird. Auf sehr abstrakte Weise kann man sagen: Es entsteht systemeigene Zeit, die aber gleichwohl in die Weltzeit passen muss. Müsste ein System auf Umweltereignisse, die es betreffen, immer in dem Zeitpunkt reagieren, in dem sie vorkommen, hätte es kaum Chancen zur Wahl neuer Reaktionen. Nur Voraussicht einerseits und Verzögerung anderseits eröffnen einen Spielraum für eigene Strategien.«

»Die Instrumentalbeziehungen zwischen den Eigenkapitalgebern, Unternehmungsleitern (Managern), Arbeitnehmern, Fremdkapitalgebern sowie Gebietskörperschaften und öffentlichen Institutionen als mögliche Interessengruppen einerseits und des Unternehmens andererseits sind grundsätzlich Zweck-Mittel-Relationen. Diese gilt es insofern zu untersuchen, als sie einmal den Hintergrund für das Entstehen von Unternehmungszielen abgeben, zum Zweiten die Erfassung von Zielkonflikten und Zielakzeptanz ermöglichen und letztlich auch zur teilweisen Erklärung der an die Unternehmung gestellten Verhaltenserwartungen beitragen.«

»Der Erfolg eines Unternehmens auf lange Sicht, nachhaltige Wertentfaltung, fußt nicht nur auf der exzellenten Leistungserbringung auf den globalen Märkten. Er fußt auch auf dem übergeordneten Sinn, dem Beitrag, den das Unternehmen mit seinem Tun für die Gesellschaft und ihre Mitglieder heute und morgen leistet. Dieser Sinn oder ›Purpose‹ ist nach innen und außen durch beispielhaftes Tun laufend zu verdeutlichen.«

»Erstens handelt es sich um ein Gebiet, das den Eindruck der Zersplitterung erweckt: Management-Systeme tangieren alle Arten von Ressourcen und vielfältige Sachverhalte. Dies führt zum Erfordernis einer inneren Integration. Die Management-Systeme einer Unternehmung … müssen aufeinander abgestimmt werden. Sie bedürfen der inneren Harmonisierung und Orchestrierung. Zweitens ist festzustellen, dass Management-Systeme in der Praxis oft ein Eigenleben führen. Der Grund hierfür liegt darin, dass sie in solchen Fällen dem Unternehmungsgeschehen gleichsam ›aufgepfropft‹ sind. In solchen Fällen können Management-Systeme, anstatt das Funktionieren einer Unternehmung effektiv zu unterstützen, zu Friktionen und vielfältigen anderen Belastungen führen, ohne eine sinnvolle Funktion zu erfüllen.«

»Metaphysisch ausgedrückt wurde die kurzfristige operative Angler-Philosophie – möglichst viel zu angeln – durch die weitsichtigere strategische Philosophie ersetzt, sich in den fischreichsten Gewässern zu tummeln. Was nützt aber diese strategische Weisheit in Zeiten, in denen die wenigen fischreichen Gewässer überfischt und die großen Fischschwärme rar geworden sind. Dann wird es Zeit, sich Fragen nach dem Wozu und dem Wohin zu stellen.«

»Das ist ein Trauerspiel. Als technologieoffene Industrienation müssten wir nach vorne rutschen, wir reden viel, aber es führt nicht dazu, dass daraus Handlungen resultieren. Demografisch gesehen sind wir eine gesättigte, zugespitzt könnte man auch sagen eine dekadente Gesellschaft. Besser nichts ändern, das ist die Haltung von vielen. Für die technologische Transformation, durch die wir als Nation gerade gehen, ist das tödlich.«

»Organizational learning is the creating, acquiring and transferring of distinctions and practices in the organization. It is effective if it increases the organization’s fit to its environment. Organizational learning implies behaviour modification, including changes in relationships, in order to create the conditions for creating, acquiring and transferring distinctions and practices. An organization is learning when people in it succeed in overcoming defensive practices, i. e. practices that reduce the chances of error detection or creating of new possibilities. An organization is learning when it evolves toward structures that on the one hand do not inhibit individual creativity and on the other do not overload or under-utilize people’s skills.«

»Schaffen Sie bei Ihren Führungskräften einen gemeinsamen Verständnishorizont von Führung und Management. Im Rahmen von speziell konzipierten Inhouse-Trainings sollten Manager alle dieselben Inhalte durchackern sowie sich auf den Einsatz neuer Führungsmethoden und Konzepte verständigen. Ferner sollten sie sich verpflichten, daraus abgeleitete Ziele und Aktionspläne im täglichen Doing auch wirklich umzusetzen. Durch das gemeinsame Lernen und Umsetzen der Manager wird aber noch viel mehr bewirkt: Auf Beziehungsebene entsteht bei Ihren Managern und Schlüsselpersonen durch eine solche Lern-Umsetzungs-Plattform Schritt für Schritt eine Wir-Kultur. Also jene Team- und Verbundwirkung, die gerade jene – bei Veränderungsprogrammen entstehenden – Zentrifugalkräfte der Organisation im Zaum hält.«

»Bei allen Versuchen, im operativen Management eine Verbesserung oder Neugestaltung von Prozessabläufen zu erreichen, muss die im strategischen Management definierte Wertschöpfungskette mit ihren Schwerpunktaktivitäten und ihrerAusrichtung auf spezifische Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt stehen. Daher ist es nur folgerichtig, dass jeder nach außen oder nach innen gerichtete Prozess vom Kunden her zu gestalten ist.«

»Lean Management ist sowohl Erfolgsstrategie zur Bewältigung unternehmerischer Krisen als auch zur kontinuierlichen Entwicklung von Menschen und Organisationen. Unternehmen, die sich auf die ›Lean-Reise‹ begeben haben, sind nachgewiesenermaßen signifikant wandlungsfähiger. Wirksame Führung und exzellente Prozesse sind der Garant für hohe Wertschöpfung und Kundenzufriedenheit, denn eines sollte allen Lean-Aktivitäten gemein sein, die konsequente Ausrichtung auf den Kunden.«