Anpassungsfähiges St. Galler Konzept
Für die Führungspraxis macht es nur Sinn, Ansätze zu ergreifen und umzusetzen, denen ein hohes Mass an Ganzheitlichkeit in der Berücksichtigung, Erfassung und Einbeziehung von Interdependenzen eigen ist und die so den kybernetischen Prinzipien der Vernetzung entsprechen. Es geht hierbei also um eine umfassende Berücksichtigung eines Gebots der Ganzheitlichkeit.
Nun sind während der letzten Jahrzehnte eine ganze Reihe derartiger Management-Modelle entstanden, denen man eine gewisse Ganzheitlichkeit des Ansatzes zusprechen kann. Als frühe Meilensteine in der Entwicklung des St. Galler Managementkonzeptes sind dies:
1Das Harzburger Modell der „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ als früher Meilenstein
Dieses Modell wurde von Reinhard Höhn und Gisela Böhme als geschlossenes Führungsmodell (Totalmodell) entwickelt und beruht im Kern auf einer umfassenden Einbezugnahme von Mitarbeitern und einer entsprechenden Führung. Nicht-direktive Führung auf Basis von Verantwortungsdelegation und Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sollen den Erfolg der Unternehmung sicherstellen. Die Führung im Mitarbeiterverhältnis ist dadurch gekennzeichnet, dass jedem Mitarbeiter ein selbständiger Aufgabenbereich einzuräumen ist, der klar beschrieben und abgegrenzt werden muss. Delegation von Verantwortung bezieht sich nicht auf die Übertragung von Einzelaufgaben, sondern auf eine Übertragung ganzer Aufgabenbereiche. In diesem Zusammenhang von zentraler Bedeutung sind Stellenbeschreibungen, die den Aufgaben- und Handlungsspielraum jedes einzelnen Mitarbeiters festlegen, wobei Autonomiebereiche einzelner Stellen untereinander und hinsichtlich übergeordneter Instanzen ebenso abgestimmt werden. Der Grundsatz der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung wird zur Grundlage der Willenssicherung im Führungsprozess.
In der organisatorischen Prägung des Modells ist das Prinzip der „Organisation ad rem“ deutlich erkennbar: Der Aufgabenbezug hat vor der Motivation und Kohäsion der Mitarbeiter einen deutlichen Vorrang. So will das Harzburger Modell informelle Kontakte zwischen den Mitarbeitern nicht zulassen, sondern Beziehungen ausschliesslich auf formale, vertikale Verbindungen beschränken. Die Motivationsseite des Organisations- und Führungsverhältnisses bleibt im Modell daher stark unterbelichtet, was im Sinne eines ganzheitlich ausgerichteten Führungsmodells als deutliches Manko empfunden werden kann. Die Organisationsvorstellung folgt eher strikt den Vorstellungen eines vertikal ausgerichteten, hierarchischen Einlinienmodells und unterstellt weitgehend das Vorhandensein von repetitiv zu erfüllenden Routineaufgaben. Dem Harzburger Modell ist nach dieser Darstellung häufig der Vorwurf der Überorganisation und der Bürokratieneigung gemacht worden.
2Management by Objectives: Führung durch Zielvereinbarung und Erfolgskontrolle – ein Meilenstein mit Tendenz zur Verobjektivierung des Managementprozesses
Der Ansatz Management by Objectives (MbO) beruht primär auf US-amerikanischen Erfahrungen der Beratungspraxis. So wird der kybernetische Kreislauf des Führungsprozesses aufgegriffen und an konkreten Zielsetzungen festgemacht. Der Anspruch eines Totalmodells resultiert hierbei weniger aus der Dichte an Regelungen als vielmehr aus der Geschlossenheit des Kreislaufes von Zielvorgabe/-vereinbarung, Realisierung, Berichterstattung, Erfolgskontrolle, Zielrevision usw. im Führungsprozess. Insbesondere die Formulierung von Zielen ist dabei die wichtigste Voraussetzung für den Ablauf von Handlungsprozessen in Unternehmungen. Da zugunsten der Zielkomponenten weitere Steuerungsinstrumente in den Hintergrund treten, erhöht sich der Handlungsspielraum von Personen im unternehmerischen System, da die Mittelwahl weitgehend den Aufgabenträgern freigestellt wird. Zusätzlich zur Unterstellung einer Zielhierarchie als primärer Orientierungspunkt des Handelns bildet die Annahme eines kompatiblen Verhältnisses zwischen sachlichen und humanen Zielen eine grundlegende Prämisse für das Funktionieren des MbO.
Im Organisatorischen wird durch das Herunterbrechen von Zielen, ausgehend vom Gesamtziel der Unternehmung bis zum nicht weiter trennbaren Unterziel die Zweiteilung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ermöglicht.
Erfahrungen aus der Praxis deuten darauf hin, dass die Einführung des MbO zu einer flacheren Organisationspyramide führen kann. Des Weiteren fördert es eine Integration, da Vorgesetzte und Mitarbeiter aller Führungsebenen sowohl funktional in den Führungsprozessen als auch sozial als Individuen mit ihren Zielen und Motiven in das soziale System der Unternehmung eingebettet sind und so an deren Steuerung und Entwicklung weitgehend partizipieren.
3Das 7S-Konzept von Peters/Waterman: „Harte“ und „weiche“ Faktoren sind zu vernetzen – ein Meilenstein zur strategischen Gestaltung der Unternehmungsentwicklung
Das 7S-Konzept erweitert den Blick auf die Unternehmung über Strategie und formale Organisation hinaus. Es entstand Ende der 1970er-Jahre im Umfeld von McKinsey; an seiner Entwicklung waren auch Richard Pascale und Anthony G. Athos beteiligt. Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters und Julien R. Phillips stellten den Ansatz 1980 im Beitrag «Structure Is Not Organization» vor. Peters und Waterman machten ihn 1982 mit «In Search of Excellence» einem breiten Publikum bekannt.
Im Mittelpunkt stehen sieben miteinander verbundene Elemente: Strategy bezeichnet die strategische Ausrichtung, Structure die Aufbauorganisation und Systems die Abläufe und Steuerungsverfahren. Hinzu kommen Style als Führungsstil und gelebtes Verhalten, Staff als Stammpersonal und dessen Entwicklung, Skills als besondere Fähigkeiten und Spezialkenntnisse sowie Shared Values als gemeinsam getragenes Selbstverständnis. Letzteres wurde ursprünglich als Superordinate Goals, also übergeordnete Leitvorstellungen, bezeichnet.
Strategie, Struktur und Systeme werden üblicherweise als «harte», die übrigen vier Elemente als «weiche» Faktoren eingeordnet. Diese Unterscheidung beschreibt unterschiedliche Zugänge zur Gestaltung; sie begründet keine Rangfolge ihrer Bedeutung. Entscheidend ist vielmehr, ob sich die Faktoren gegenseitig unterstützen. Eine neue Strategie kann beispielsweise an überholten Anreizsystemen, fehlenden Fähigkeiten oder einem widersprüchlichen Führungsstil scheitern. Veränderungen an einem Element sind deshalb auf ihre Folgen für die anderen zu prüfen.
Für die Führungspraxis bietet das Konzept einen verständlichen Rahmen zur Organisationsanalyse und zur Vorbereitung von Veränderungen. Führungskräfte und Mitarbeitende können gemeinsam den Ist-Zustand untersuchen, Spannungen zwischen den sieben Elementen sichtbar machen und aufeinander abgestimmte Massnahmen entwickeln. Das Organigramm allein reicht dafür nicht aus.
Das Konzept bleibt jedoch ein heuristischer Orientierungsrahmen: Es liefert weder eine allgemeingültige Erfolgsformel noch eine feste Reihenfolge für die Umsetzung. Marktbedingungen, gesellschaftliche Erwartungen und konkrete Zielkonflikte müssen zusätzlich beurteilt werden. Im «Konzept Integriertes Management» wird 7S als wichtiger Impuls für die Verbindung harter und weicher Faktoren aufgegriffen. Das St. Galler Konzept stellt diese Gestaltungsfragen in einen umfassenderen Zusammenhang normativer, strategischer und operativer Führung. Beide Ansätze können damit unterschiedliche, sich ergänzende Perspektiven eröffnen.
Quellen und Vertiefung: Abegglen/Bleicher: Das Konzept Integriertes Management, 10. Auflage, 2021, S. 71–72 (Abb. 2.6); Waterman/Peters/Phillips: Structure Is Not Organization, Business Horizons 23(3), 1980, S. 14–26; McKinsey: Enduring Ideas – The 7-S Framework (2008); Tom Peters: A Brief History of the 7-S Model (2011).
4Das anpassungsfähige St. Galler Konzept
1971 legte Prof. Hans Ulrich zusammen mit Walter Krieg den Grundstein für das St. Galler Konzept. Dieses wurde bewusst offen gehalten, um Managern der Praxis ein integratives, anpassungsfähiges Gesamtkonzept zur Strukturierung ihres Denkens an die Hand zu geben. Prof. Knut Bleicher, Nachfolger Prof. Ulrichs an der Hochschule St. Gallen optimierte und entwickelte das Modell zusammen mit Kollegen aus Wissenschaft und Praxis zu seinem “Konzept Integriertes Management”, ein “Leerstellengerüst für Sinnvolles” weiter. Das Konzept wurde unter der Schriftleitung von Christian Abegglen, als Präsident der St. Galler Gesellschaft für Integriertes Management, umfassend erneuert (10. Auflage im Herbst 2021).
Diese Entwicklungsschritte werden in der Reihe „Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements“ näher skizziert.
Artikel zum „Anpassungsfähigen St. Galler Konzept“ (NZZ, 11. September 2004, PDF)