Managementansätze verstehen und einordnen
Managementmodelle lenken die Aufmerksamkeit auf unterschiedliche Fragen: Wer darf entscheiden? Welche Ziele sollen erreicht werden? Wie passen Strategie, Organisation und Zusammenarbeit zusammen? Ihr Nutzen hängt davon ab, ob sie zur konkreten Aufgabe passen und ihre Voraussetzungen berücksichtigt werden.
Harzburger Modell, Management by Objectives und 7S stehen hier als ausgewählte Ansätze der Managementlehre nebeneinander. Die Darstellung beschreibt keine geradlinige Entwicklung dieser Modelle zum St. Galler Konzept. Sie zeigt vielmehr Beiträge und Grenzen, die sich aus der Perspektive des Integrierten Managements vergleichen lassen.
1Das Harzburger Modell: Delegation innerhalb einer formalen Ordnung
Das von Reinhard Höhn entwickelte Harzburger Modell verbindet die Delegation von Handlungsverantwortung mit klar abgegrenzten Zuständigkeiten. Mitarbeitende entscheiden innerhalb ihres Aufgabenbereichs; Vorgesetzte behalten Führungsaufgaben wie Auswahl, Information und Kontrolle. Stellenbeschreibungen und Führungsrichtlinien legen den Rahmen fest.
Eigenständiges Handeln bedeutet hier keine Aufhebung der Hierarchie. Das Modell verändert die Art der Führung innerhalb einer weiterhin formalen Ordnung. Eine pauschale Bezeichnung als nicht-direktive Führung greift deshalb zu kurz.
Für die Praxis bleibt die Frage hilfreich, ob Aufgabe, Befugnisse und Verantwortung zusammenpassen. Grenzen entstehen, wenn detaillierte Abgrenzungen die bereichsübergreifende Zusammenarbeit erschweren oder ungeplante Situationen nicht ausreichend berücksichtigen. Aus heutiger Anwendungsperspektive sind deshalb zusätzlich Kommunikation, Vertrauen, Konfliktklärung und die Anpassung von Zuständigkeiten zu gestalten.
Historische und organisationssoziologische Einordnung: Stefan Kühl: Zur Bauart des Harzburger Modells (2021).
2Management by Objectives: Ziele und Selbststeuerung verbinden
Peter F. Drucker prägte Management by Objectives and Self-Control in «The Practice of Management» (1954). Der Ansatz verbindet die Ausrichtung am Beitrag zum gesamten Unternehmen mit eigenständigem Handeln und der Überprüfung der eigenen Ergebnisse. Er lässt sich daher nicht auf Zielvorgaben und Kontrolle durch Vorgesetzte reduzieren.
In der Anwendung werden Ziele, erwartete Ergebnisse und geeignete Beurteilungskriterien geklärt. Die Beteiligten benötigen Informationen und Handlungsspielräume, um ihren Beitrag zu leisten und den Fortschritt selbst einzuschätzen. Abstimmung ist besonders dort erforderlich, wo Ziele verschiedener Bereiche voneinander abhängen oder miteinander in Konflikt geraten.
Für die Führungspraxis kann MbO Orientierung und Verbindlichkeit schaffen. Das gelingt jedoch nicht allein durch das Herunterbrechen von Kennzahlen. Einseitige Messgrössen können dazu verleiten, lokale Ergebnisse zulasten gemeinsamer Aufgaben zu verbessern. Prüfen Sie deshalb auch Qualität, langfristige Wirkungen und Zusammenarbeit. Unter veränderten Bedingungen müssen Ziele und Annahmen erneut diskutiert werden; flachere Hierarchien oder höhere Beteiligung folgen nicht automatisch aus der Methode.
Grundlage: Peter F. Drucker, The Practice of Management (1954), Kapitel «Management by Objectives and Self-Control». Vertiefung: Joseph A. Maciariello: Vortrag beim Drucker Forum (PDF).
3Das 7S-Konzept: Organisationsfaktoren im Zusammenhang betrachten
Das 7S-Konzept erweitert den Blick auf die Unternehmung über Strategie und formale Organisation hinaus. Es entstand Ende der 1970er-Jahre im Umfeld von McKinsey; an seiner Entwicklung waren auch Richard Pascale und Anthony G. Athos beteiligt. Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters und Julien R. Phillips stellten den Ansatz 1980 im Beitrag «Structure Is Not Organization» vor. Peters und Waterman machten ihn 1982 mit «In Search of Excellence» einem breiten Publikum bekannt.
Im Mittelpunkt stehen sieben miteinander verbundene Elemente: Strategy bezeichnet die strategische Ausrichtung, Structure die Aufbauorganisation und Systems die Abläufe und Steuerungsverfahren. Hinzu kommen Style als Führungsstil und gelebtes Verhalten, Staff als Stammpersonal und dessen Entwicklung, Skills als besondere Fähigkeiten und Spezialkenntnisse sowie Shared Values als gemeinsam getragenes Selbstverständnis. Letzteres wurde ursprünglich als Superordinate Goals, also übergeordnete Leitvorstellungen, bezeichnet.
Strategie, Struktur und Systeme werden üblicherweise als «harte», die übrigen vier Elemente als «weiche» Faktoren eingeordnet. Diese Unterscheidung beschreibt unterschiedliche Zugänge zur Gestaltung; sie begründet keine Rangfolge ihrer Bedeutung. Entscheidend ist vielmehr, ob sich die Faktoren gegenseitig unterstützen. Eine neue Strategie kann beispielsweise an überholten Anreizsystemen, fehlenden Fähigkeiten oder einem widersprüchlichen Führungsstil scheitern. Veränderungen an einem Element sind deshalb auf ihre Folgen für die anderen zu prüfen.
Für die Führungspraxis bietet das Konzept einen verständlichen Rahmen zur Organisationsanalyse und zur Vorbereitung von Veränderungen. Führungskräfte und Mitarbeitende können gemeinsam den Ist-Zustand untersuchen, Spannungen zwischen den sieben Elementen sichtbar machen und aufeinander abgestimmte Massnahmen entwickeln. Das Organigramm allein reicht dafür nicht aus.
Das Konzept bleibt jedoch ein heuristischer Orientierungsrahmen: Es liefert weder eine allgemeingültige Erfolgsformel noch eine feste Reihenfolge für die Umsetzung. Marktbedingungen, gesellschaftliche Erwartungen und konkrete Zielkonflikte müssen zusätzlich beurteilt werden. Im «Konzept Integriertes Management» wird 7S als wichtiger Impuls für die Verbindung harter und weicher Faktoren aufgegriffen. Das St. Galler Konzept stellt diese Gestaltungsfragen in einen umfassenderen Zusammenhang normativer, strategischer und operativer Führung. Beide Ansätze können damit unterschiedliche, sich ergänzende Perspektiven eröffnen.
Quellen und Vertiefung: Abegglen/Bleicher: Das Konzept Integriertes Management, 10. Auflage, 2021, S. 71–72 (Abb. 2.6); Waterman/Peters/Phillips: Structure Is Not Organization, Business Horizons 23(3), 1980, S. 14–26; McKinsey: Enduring Ideas – The 7-S Framework (2008); Tom Peters: A Brief History of the 7-S Model (2011).
4Einordnung im St. Galler Konzept
Das St. Galler Konzept verbindet normative Orientierung, strategische Ausrichtung und operative Umsetzung mit der Entwicklung der Unternehmung. Es fragt nach den Wechselwirkungen zwischen Strukturen, Aktivitäten und Verhalten. Die zehnte, vollständig aktualisierte und erweiterte Auflage von «Das Konzept Integriertes Management» erschien 2021 unter der Schriftleitung von Christian Abegglen.
Für eine konkrete Führungsfrage können die dargestellten Ansätze unterschiedliche Beiträge leisten: Delegation hilft bei der Klärung von Zuständigkeiten; MbO richtet den Blick auf Ziele und Eigenverantwortung; 7S untersucht die Abstimmung organisatorischer Faktoren. Integriertes Management erweitert diese Betrachtungen um Sinn, Legitimität, Zielkonflikte und die langfristige Entwicklungsfähigkeit. Keines der Modelle nimmt Führungskräften die Beurteilung der Situation ab.
Diese Fragen bleiben auch bei digitalen Arbeitsformen und KI relevant. Werden Aufgaben an intelligente Agenten übertragen, sind Mandate, zulässige Handlungsspielräume, Qualitätsanforderungen und menschliche Eingriffsmöglichkeiten ausdrücklich zu klären. Das Projekt Agentonomics untersucht solche hybriden Managementsysteme. Die Übertragung historischer Führungsmodelle auf technische Systeme ist dabei eine Gestaltungsfrage, kein bereits erbrachter Wirksamkeitsnachweis.
Zur kritischen Auswahl und Überprüfung von Ansätzen: Managementansätze kritisch prüfen. Die Buchreihe «Meilensteine eines Integrierten Managements» erschliesst vertiefende Beiträge zur Entwicklung des Managementdenkens.
Historische Dokumente und Buchinformationen
Artikel zum „Anpassungsfähigen St. Galler Konzept“ (NZZ, 11. September 2004, PDF)
Redaktionelle Einordnung: Oktober 2026. Die verlinkten historischen Dokumente und Flyer geben den jeweiligen Veröffentlichungsstand wieder.
Einordnung und weiterführende Zugänge
Der Überblick zur St. Galler Managementlehre ordnet die Grundlagen und die drei Führungsebenen ein und führt zu den passenden Vertiefungen. Die Personen im Umfeld der GIMSG werden mit ihren Beiträgen zu Forschung, Publikationen und Kunst vorgestellt.