Ausblick

Ausblick: "Führung 4.0": Leadership in komplexen und zunehmend digitalisierten Welten - Theorie und Praxis auf dem Prüfstand

Die Digitalisierung der Wirtschaft und Ihrer Geschäftsmodelle schreitet mit großen Schritten voran. „Industrie 4.0“ ist in aller Munde. Und in der Tat und völlig zweifelsfrei steckt in dieser Entwicklung gerade für hochentwickelte Volkswirtschaften enormes Potenzial. Die Möglichkeiten der Vernetzung – mitunter in Echtzeit und bei Weitem nicht nur in der Fertigung – sowie die zunehmende Verschmelzung von realer und virtueller Welt über cyber-physische Systeme sorgen für völlig neue Individualisierungs- und Wertschöpfungspotenziale gerade auf dem Gebiet der Spitzen- und Hochtechnologien. Auch außerhalb des Industriesektors verändern sich die Dinge teilweise dramatisch, bisher erfolgreiche Geschäftsmodelle werden wertlos, völlig neue „Smart Services“ übernehmen die Herrschaft.

Dynamik

Die Dynamik ist unübersehbar, überall – auf staatlicher, verbandspolitischer und betrieblicher Ebene – wird fleißig diskutiert (und durchaus auch daran gearbeitet!) über Fragen der Geschäftsmodellinnovation, der Fertigungstechnologien und -prozesse, der rechtlich-institutionellen Gegebenheiten, der Datensicherheit, der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter (Stichworte: „Internet of things“, „Big Data“, „neue Arbeitswelten“, „Mensch-Maschine-Schnittstellen“, „Digitalkompetenz“) und so weiter. Doch deutlich zu kurz in der Befassung kommt der Themenkomplex rund um die Fragestellung „Welche neuen Herausforderungen ergeben sich für das Management, das Führen auf Top-Level in einem solchen Umfeld?“

Nicht dass man nun plötzlich eine völlig neue Form der Führung bräuchte. Vielmehr ist es doch so, dass schon seit längerem die klassische Führung über hierarchische Mechanismen immer weniger funktioniert. Mehr und mehr müssen Führungskräfte außerhalb ihres durch die Aufbauorganisation zugewiesenen Verantwortungsbereichs für Ziele, Orientierung und auch Konsequenz sorgen. Egozentrisches und machtorientiertes Verhalten ist unerwünscht, denn Zielkonflikte können immer weniger durch Vergleich der Schulterklappen aufgelöst werden. Das ist eine schon lange andauernde Entwicklung, die durch „Industrie 4.0“ allerdings eine zusätzliche Dynamik erfährt. Vernetzung, Geschwindigkeit, die Gleichzeitigkeit und Wechselwirkung von Ereignissen, Digitalisierung, das Verheiraten unterschiedlicher Technologien und Disziplinen, unternehmensübergreifende Kooperationen – nur einige Begriffe, die jedoch zeigen: die Anforderungen an Führung steigen, die Komplexität nimmt zu. Nennen wir es plakativ „Führung 4.0“.

Führung 4.0

Die Wertschöpfung – beginnend mit den ersten Ideen und Diskussionen – findet verstärkt interdisziplinär, über Abteilungen und Unternehmen hinweg, zunehmend international und interkulturell statt. Die Zeiten zentralistischer, tayloristisch organisierter Wertschöpfungsketten sind vorbei, Hierarchien haben vielerorts ihre Kraft verloren. Mehrwert entsteht in intelligenten Wertschöpfungsnetzwerken, die sich je nach Aufgabenstellung neu konfigurieren müssen. Das Ausrichten von dezentraler Intelligenz und Autonomie auf eine übergeordnete Zielsetzung, noch dazu bei einem größer werdenden Beeinflussungsbereich – das ist die schwierige Aufgabe, die es zu meistern gilt. Und selbst Unternehmer, die ganz vorne mit dabei sind auf dem Weg in diese neuen Welten, geben es zu: man tut sich hier schwer! Daher nochmal die Frage: „Wie führt man eigentlich in zunehmend digitalisierten Welten, die sich noch dazu dadurch auszeichnen, dass ein immer größer werdender Anteil der zu führenden Personen(gruppen) außerhalb des direkten Verantwortungsbereichs und außerhalb der eigenen bzw. unternehmensspezifischen Know-how-Felder liegt?“

Wer hier die besten Antworten findet, wird das Rennen gewinnen – auf betrieblicher, aggregiert auch auf volkswirtschaftlicher Ebene. Der Unternehmer führt zum Erfolg oder Misserfolg, seine Fähigkeiten und Möglichkeiten sind die bestimmenden Größen. Primär ist es naturgemäß die Aufgabe der Unternehmen bzw. deren Führungskräfte, sich dieser Herausforderung zu stellen. Dabei kann es optimale Führung nie geben, dafür sorgen bereits die sich laufend ändernden äußeren Umstände. Aber ebendiese Tatsache weist auch den Weg, auf dem man sich dem Ideal der optimalen Führung stetig versuchen muss zu nähern: nicht statisch und zentralistisch sondern anpassungsfähig und in Netzwerken, nicht entlang von Berichtslinien sondern über Begeisterung und Orientierung, nicht arrogant und selbstsicher sondern kritisch-rationalistisch, achtsam und bescheiden im Popper’schen Sinne. Dabei muss man jeden Tag aufs Neue versuchen, seine Fähigkeiten diesbezüglich zu verbessern, wissend dass man nie das perfekte Resultat erzielen kann. Und man muss in diesem Tun „infektiös“ sein, denn mehr und mehr braucht es Multiplikatoren und „Satelliten“ im beschriebenen Hochleistungsnetzwerk; alleine kann niemand führen.

Das ist umso bedeutsamer vor dem Hintergrund der Chancen und Risiken neuer Geschäftsmodelle, die sich durch die neuen (digitalen und vernetzten) Möglichkeiten ergeben. Die Erfolgsfaktoren bisheriger Geschäftsmodelle stehen in Frage, Wertschöpfungs-, Leistungs- und Erlösmodelle sortieren sich neu, verschwimmen mitunter. Teilweise liegen die entscheidenden Größen plötzlich außerhalb des eigenen Unternehmens und direkten Einflussbereichs. Neue Player sind plötzlich höchst relevant oder gar systemdominierend; nicht die bisherigen Wettbewerber sind die große Gefahr, sondern bisherige Kunden, Lieferanten oder gar Branchenfremde. Wertschöpfung und Führung ist hochkomplex geworden, und das Verstehen sowie – falls geboten – radikale Neukonfigurieren von Geschäftsmodellen gehört unbedingt zur unternehmerischen Überlebensausrüstung.

Genau in diesem Sinne hat sich – als wichtigster Pfeiler überhaupt – auch die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften weiterzuentwickeln. Auch das ist ein Weg, auf dem man nie ankommt aber immer in Bewegung bleiben muss. Ebendies ist unser Anspruch, unsere Mission. Wir möchten hier einen wertvollen Beitrag leisten und die Unternehmen auf ihrem Weg als exzellenter Partner begleiten. Daher haben wir uns für die nächste Zeit das Thema, „Führung 4.0“ in all seinen Facetten mit auf die Fahnen geschrieben und werden uns mit Leidenschaft diesem ebenso spannenden wie herausfordernden Thema widmen.

Der ganzheitliche, dynamische St. Galler Managementansatz bildet für dieses Unterfangen eine geeignete Referenzarchitektur, ein adäquates Denkgerüst. Allerdings muss sich auch dieses Modell von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand stellen lassen; zudem bedarf es weiterer Überlegungen und praxistauglicher Konkretisierungen, die den Führungskräften in ihrer täglichen Arbeit tatsächlich eine robuste Hilfestellung und Begleitung sein können. Damit sind die Forschungs- und Arbeitsfelder für die nächste Zeit vorgezeichnet – eine Auswahl:

  • Wo liegen die Grenzen zentralistischer, tayloristisch-hierarchisch organisierter Wertschöpfungs- und Führungsmuster?
  • Wie funktioniert erfolgreiches Führen in intelligenten Netzwerken?
  • Wie schafft und erhält man anschlussfähige und attraktive Hochleistungsnetzwerke mit der Fähigkeit zur Selbststeuerung und Neukonfiguration in Raum und Zeit?
  • Wie lassen sich die erforderliche Achtsamkeit sowie die Fähigkeit zur Innovation von Geschäftsmodellen in der Organisation etablieren?
  • Wie lassen sich dezentrale Intelligenz und Autonomie auf übergeordnete Zielsetzungen hin ausrichten, ohne dass auf hierarchische Mechanismen zurückgegriffen werden kann?
  • Wie erreicht man Anschlussfähigkeit, Orientierung und Konsequenz über Vision, Sinnhaftigkeit und Werte?
  • Wie funktioniert Führung durch Multiplikation und „Satelliten“?

Um diese und weitere Fragen bestmöglich beantworten und den Transfer der Erkenntnisse in die Unternehmen sicherstellen zu können, ist für die nächsten Monate ein konkreter Maßnahmenkatalog entworfen worden, unter anderem mit folgenden Elementen:

  • Schärfung und theoretische Überarbeitung des St. Galler Management Konzeptes in all seinen Dimensionen.
  • Theoretische sowie empirische Analyse der Führungsmechanismen in den größer werdenden Radien und zunehmenden Schichten der Beeinflussung.
  • Theoretische sowie empirischer Analyse der Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen in zunehmend digitalisierten und vernetzten Wertschöpfungs- und Leistungswelten.
  • Analyse zielführender psychologischer und verhaltensökonomischer Aspekte.
  • Intensive Befassung mit interkulturellen und interdisziplinarischen Herausforderungen.
  • Begleitung und Auswertung von „real cases“.
  • Entwicklung praxistauglicher Hilfestellungen und Lehreinheiten für Führungskräfte.

Das Denk- und Arbeitsbuch gegen organisierten Stillstand: Mit dem Buch “Unternehmen neu erfinden – das St.Galler Konzept praktisch umgesetzt” – basierend auf dem Gedankengut der St. Galler Schule -befasst sich die St.Gallen Gesellschaft Integriertes Management als renommiertes Managementinstitut im Management-Valley St. Gallen  intensiv mit der Frage, wie sich Unternehmen und die Gesellschaft ständig zu erneuern vermögen. Vor allem aber gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung und Corona-Stillstand die Menschen nicht vor sich herzutreiben und zu instrumentalisieren; unser Anspruch ist es, die Menschen auf ihrem eigenen Weg bestmöglich im Denken und richtig arbeiten zu trainieren. Das geht nur durch Austausch, Diskussion und ein Stück weit auch gemeinsames Lernen auf Augenhöhe. 

Verfasst von Christian Abegglen, im Frühjahr 2020, in Vorbereitung der 2. Auflage “Unternehmen neu erfinden”.