In längerfristiger Perspektive geht es im Integrationsmanagement vor allem um die Pflege und Entwicklung von Kernpotenzialen aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Im Kern verkörpern derartige strategische Kern- oder Erfolgspotentiale zukünftige Möglichkeiten zur Schöpfung eines Nutzens durch menschliches Wissen und Können.

Drei Kategorien von Potenzialen sind für den Erfolg einer Unternehmungsentwicklung besonders wichtig: 1) Marktbeziehungspotenziale als Ausdruck erfolgreich entwickelter Beziehungsverhältnisse zu verlässlichen Kunden und Lieferanten; 2) Technologiepotenziale als Ausdruck der Kenntnis und Beherrschung von naturwissenschaftlichen Verfahren zur Herstellung von Unternhemungsleistungen und 3) im Sinne des St. Galler-Management-Konzepts von herausragender Bedeutung als Teil des Humanpotenzials das Managementpotenzial als Befähigungsmuster des Führungspersonals zur Gestaltung und Lenkung von sozialen Prozessen zur Zielfindung und -erreichung. Mit dieser strategischen Aufgabenstellung werden nicht nur quantitative Fragen einer angemessenen Potenzialkapazität für die zukünftige Unternehmungsentwicklung angesprochen, sondern hier gilt es vor allem das Problem der qualitativen Auslegung von Potenzialkapazitäten zu lösen.

Wandel bewirkt Veränderungen von Strukturen und Verhalten von und in Unternehmungen im Zeitablauf. Alle Aspekte eines integrierten Managements sind daher unter dem Gesichtspunkt ihrer Zeitbezogenheit zu betrachten. Dies gilt sowohl im Hinblick auf tradierte Perzeptionen und Präferenzen der in einer Unternehmung tätigen Menschen, deren Wurzeln in Ereignissen der Vergangenheit liegen und die die heutige Unternehmungskulturen bestimmen, als auch im Hinblick auf die Wahrnehmung der Zukunft, die sich in Vision, Missionen und Strategien niederschlägt. Unternehmungen durchwandern in ihrer Entwicklung  bestimmte Phasen, wobei bei Phasenübergängen jeweils typische Krisensymptome erkennbar werden, welche beachtet und behandelt werden müssen. All dies setzt ein bewusstes “Change Management” zur Bewältigung des Wandels in einem Umfeld der Veränderungsscheue voraus. Im Nicht-Erfolgsfall steht am Rande der Entwicklungsgeschichte von weniger erfolgreichen, weil weniger integriert geführten Unternehmung die Phase der Dekomposition, die es natürlich zu vermeiden gilt. Als vorläufiger Endpunkt der Unternehmensentwicklung steht in positiver Interpretation allerdings – vor dem Hintergrund der emergenten dienstleistungsorientierten Wissensgesellschaft – die Vision, von der intelligenten Unternehmung als Organisationsform der Wissensgesellschaft.